在管理工作中，等待的浪費主要表現(xiàn)在以下幾方面：

等待上級的指示。上級不安排工作下級就坐等，上級不指示下級就不執(zhí)行，上級不詢問下級就不匯報，上級不檢查下級就拖著辦。多干事情多吃虧，出了問題怎么辦？聽從指示沒有錯，再大責(zé)任可分擔(dān)。很多工作是在多次檢查和催辦下才完成的，造成極大的浪費。

等待下級的匯報。任務(wù)雖已布置，但是沒有檢查、監(jiān)督。不主動深入調(diào)查情況，掌握第一手資料，只是被動地聽下級匯報，不做核實就做決定或者向上級匯報，出了問題，責(zé)任還可以往下級身上推。

這些“等待”在工作中是大量存在的，主要是中層管理人員缺乏責(zé)任心和主動精神，不愿意承擔(dān)責(zé)任。

“沒有規(guī)矩，不成方圓”，這句古語說明了秩序的重要性。缺乏明確的規(guī)章、制度、流程，工作中容易產(chǎn)生混亂，這是眾所周知的。但如果有令不行、有章不循，按個人意愿行事造成的無序浪費，更是非常糟糕的事。

職責(zé)不清造成的無序。由于制度、管理等方面的原因，造成某項工作好像兩個部門都管，卻糾纏不休，整天扯皮，使原來的有序反而變成無序，造成極大浪費。某個部門某個人，當看到一項工作比較緊急，如果不做就會影響到集體利益時，進行了補位。這時就出現(xiàn)了一種怪現(xiàn)象：那么，今后這項工作就由你們來做吧，責(zé)任部門反而放任不管了，這也是一種無序。

業(yè)務(wù)能力低下造成的無序。素質(zhì)低下、能力不能滿足工作需要，都會造成了工作的無序。應(yīng)該承擔(dān)某項工作的部門和人員，因能力不夠而導(dǎo)致工作混亂無序；當出現(xiàn)部門和人員變更時，工作交接不力，協(xié)作不到位，原來形成的工作流程經(jīng)常被推翻，人為增加了從“無序”恢復(fù)到“有序”的時間。一個有效的管理者應(yīng)該是一個規(guī)范化的高手，能把復(fù)雜無序的工作標準化、規(guī)范化、簡單化，從而使普通員工可以完成原本無法完成的工作。

有章不循造成的無序。隨心所欲，把規(guī)章制度當成他人的守則，沒有自律，不以身作則，不按制度進行管理考核，造成無章無序的管理，影響員工的積極性和創(chuàng)造性，影響部門的整體工作效率和質(zhì)量。這種人為造成的無序危害更大。

這些無序出現(xiàn)的頻次多了，就會造成管理混亂。管理者應(yīng)該分析造成無序的原因，努力抓住主要矛盾，思考在這種的無序狀態(tài)中，如何通過有效的方法，使無序變?yōu)橄鄬τ行?，從而整合資源，發(fā)揮出最大的效率。這是中高層管理者應(yīng)該注意和重點考慮的問題之一。

所謂協(xié)調(diào)，就是指組織中的一切要素、工作或活動要和諧地配合，以便于組織的整體目標能夠順利實現(xiàn)。有了良好的協(xié)調(diào)，就會出現(xiàn)1＋1＞2的協(xié)同效應(yīng)。因此協(xié)調(diào)是管理工作中最基本的職能。而如果在管理工作中協(xié)調(diào)不力，就會造成工作停滯等方面的浪費。

工作進程的協(xié)調(diào)不力。由兩個部門共同承擔(dān)的工作出現(xiàn)問題，雙方都不主動聯(lián)系，還需要第三個部門協(xié)調(diào)，工作進度當然會受到影響。某些工作應(yīng)由哪個部門負責(zé)沒有明確界定，處于部門間的斷層，相互間的工作缺乏協(xié)作精神和交流意識，彼此都在觀望，認為應(yīng)該由對方部門負責(zé)，結(jié)果工作沒人管，原來的小問題也被拖成了大問題。

上級指示的貫徹協(xié)調(diào)不力。對上級的工作指示及相關(guān)會議布置的工作沒有傳達，即使傳達了卻沒有進行有效的協(xié)調(diào)來組織落實，形成口號接力，工作在本部門出現(xiàn)停滯，沒有得到有效地貫徹，形成工作盲區(qū)。

協(xié)調(diào)不力是管理工作中最大的浪費之一，它使整個組織不能形成凝聚力，缺乏團隊意識、協(xié)調(diào)精神，導(dǎo)致工作效率的低下。

我們把管理工作中的庫存浪費稱之為“閑置”。機構(gòu)重疊，職能重疊……形成人浮于事，使各種要素不能得到有效利用，造成了閑置的浪費。

職能的閑置或重疊。集體在進行組織設(shè)計時為某些部門設(shè)置了一些職能，但在實際工作中，該職能卻沒有發(fā)揮作用，造成了部門職能的閑置，而且對集體的相關(guān)工作產(chǎn)生了影響。兩個部門承擔(dān)了類似的工作，職責(zé)有部分交叉重疊，好像誰都可以負責(zé)，其實是誰都不負責(zé)。錯時互相推諉，取得了成績又相互爭功，易導(dǎo)致工作中互相牽制，影響組織效率。

信息的閑置。在當今競爭日益激烈的情況下，醫(yī)院內(nèi)外充斥著大量的信息，應(yīng)當從中汲取有用的信息，經(jīng)過匯總、分析等處理，進行放大輸出；有些醫(yī)院在信息閑置方面的浪費是極其驚人的，需要從根本上進行變革，從信息的有目的搜集開始，經(jīng)匯總、分析、存檔、再輸出的全過程中，找出不準確、不及時的浪費，并進行根除。

扁平化管理、流程再造、組織再造、過程管理等方法，都是工作流程化、規(guī)范化、職責(zé)化的有效措施，可以從某種程度上減少閑置的浪費。但是，更重要的是思想不能閑置。如果能不斷地用新的管理思想去沖擊舊的思維，自然會采取有效的對策去消除因閑置而發(fā)生的浪費。

顧名思義，應(yīng)付就是工作雖然干了，但是不主動、不認真，敷衍了事，不追求最好的結(jié)果，從而缺乏實際效果，是責(zé)任心不強的一種表現(xiàn)形式，這種浪費在工作中是經(jīng)常見到的。

應(yīng)付基礎(chǔ)工作。在體系管理中，許多應(yīng)該日常進行的工作沒有認真去做，不重視日常規(guī)范管理，缺乏踏實的基礎(chǔ)工作，審核前突擊表面工作，以應(yīng)付審核，實際效果可想而知。

應(yīng)付檢查。醫(yī)院布置的工作，沒有按計劃要求去完成，只做一些表面文章，去應(yīng)付檢查。人們常說：干沒干是態(tài)度問題，干得好不好是水平問題，其中的含義是非常值得玩味的。如果檢查工作的人員也應(yīng)付，或者礙于情面不予指出，就會形成空對空。

應(yīng)付導(dǎo)致前松后緊。在涉及系統(tǒng)性和流程性工作時，如果前面不認真，則將對后續(xù)工作產(chǎn)生較大的影響。應(yīng)付造成虎頭蛇尾。在工作中沒有計劃與自查，做事只做前面，隨著時間的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主動，讓做什么事，只是應(yīng)付了事，而不是自己嚴格要求要做得更好。這些都對工作產(chǎn)生極大的危害。

應(yīng)付的浪費主要是由責(zé)任心不強和素質(zhì)低下等造成的，它實際上是工作中的失職，這種浪費對組織的損害是隱性的，將逐步侵蝕組織的肌體，是一種慢性毒藥。對這種司空見慣的浪費現(xiàn)象，決不能麻木不仁，聽之任之，而應(yīng)該建立健全以績效為中心的監(jiān)督考核機制，以減少浪費。

工作的低效率或者無效率相對于管理工作的高效率而言，低效率造成的隱性浪費是非常大的；原來只要一個人承擔(dān)的工作，需要兩個以上人員來完成；應(yīng)該按計劃完成的任務(wù)反復(fù)拖期。

錯誤的工作是一種負效率。沒有一次把事情做好就是最大的浪費，應(yīng)該正確完成的工作被做錯，會出現(xiàn)返工、重做、糾正等浪費，甚至影響到整體。如果是高效率地完成了錯誤的工作，則損失更大。更可怕的是，這種錯誤在某種程度上是被允許的，會被以各種各樣的原因、理由來掩蓋住，從而反復(fù)發(fā)生，造成類似的浪費。

我們允許的是創(chuàng)造性的失誤，而不允許反復(fù)發(fā)生低級的錯誤。

管理者的低素質(zhì)。學(xué)習(xí)能力的不足，危機意識的淡化，造成許多人員的素質(zhì)滿足不了工作的需求。在每個組織中，人員的素質(zhì)肯定參差不齊，抱怨是沒有用的，更不能把責(zé)任推到普通員工的身上，只有低素質(zhì)的管理者，而沒有絕對低素質(zhì)的員工。高素質(zhì)的管理者能夠通過培訓(xùn)指導(dǎo)，用人所長，人盡其才，有效地帶領(lǐng)員工完成任務(wù)。一頭獅子帶領(lǐng)一群羊和一只羊帶領(lǐng)的一群獅子是完全不一樣的。因此，應(yīng)該從中高層管理者身上尋找原因，而不能把責(zé)任簡單地推諉給下級。

方法不當。人員安排不得當，會導(dǎo)致低效率，計劃安排不合理，工作難以按期完成；順序安排有問題，會造成主次不分，重點工作無人做。

固步自封的僵化思想。過去的成功經(jīng)驗、過去行之有效的方法，會使某些“成功”人沾沾自喜，沉湎于過去的輝煌之中，從而不思進取，不繼續(xù)提高自己，使用原有的一套來面對千變?nèi)f化的內(nèi)部和外部環(huán)境，不僅導(dǎo)致了低效率，甚至?xí)侠壅麄€組織的前進腳步，成為整個組織前進的絆腳石。只有不斷學(xué)習(xí)新知識，接受新思想，才有可能解決新問題。

管理成本是醫(yī)院成本構(gòu)成的一項重要組成部分，管理必須依“理”行事，來控制成本，減少浪費，否則就會受到懲罰。“理”在醫(yī)院管理中具體指“目標、指標、預(yù)算、計劃”，但是，如果“理”本身存在問題，則危害更大。

目標指標不合理。管理是要有“理”可依，但前提是“理”是正確的。如果“理”本身出現(xiàn)了問題，或者我們理解錯了，那么結(jié)果就可想而知了。就像解一道數(shù)學(xué)題，如果已知條件不完全甚至是錯誤的，即使運算過程再精彩，也推導(dǎo)不出正確的結(jié)果。

計劃編制無依據(jù)。醫(yī)院下達了目標指標，卻不知道怎樣分解，靠“拍腦子”和想當然去制定預(yù)算和計劃，缺乏可執(zhí)行性。對于非量化的工作，不進行細化，不具備可操作性。短期計劃沒有圍繞中長期計劃進行編制，兩者之間出現(xiàn)脫節(jié)和背離，沒考慮連續(xù)性。計劃編制拖拖拉拉，事態(tài)緊急才下發(fā)，忽視了及時性。對于這種計劃，如果不進行修改和調(diào)整，甚至推倒重來，將帶來極大的危害。

計劃執(zhí)行不嚴肅。上級沒通知我，我不知道計劃的內(nèi)容，所以無法執(zhí)行；實際情況變化過快，使計劃無法執(zhí)行；由于前道環(huán)節(jié)工作沒有及時完成，致使計劃無法完成；醫(yī)院制訂的目標、指標由于執(zhí)行有困難而不予落實，按照自己想象的內(nèi)容去執(zhí)行；接到計劃后根本不看，計劃的內(nèi)容是什么都不知道，或者簡單看一下就扔在一邊，根本談不到執(zhí)行。

計劃檢查不認真。反正計劃考核由護理部統(tǒng)一進行，日常我就不用再進行檢查了。計劃考核不到位。由于無法了解和掌握計劃的進度和完成情況及存在問題，而難以實施考核。即使發(fā)現(xiàn)了問題，也不檢討反省，客觀地分析存在差異的原因，而是一味強調(diào)理由，推卸責(zé)任，逃避考核。發(fā)現(xiàn)問題后，措施不到位，致使下期的計劃中又沒有體現(xiàn)或糾正，導(dǎo)致問題長期存在。

這些問題在日常管理中是經(jīng)常存在的，但是又是難以度量的，它不象出現(xiàn)廢品那樣直觀，因此而形成的管理成本的隱性浪費經(jīng)常被忽視，甚至被視之為理所當然，難以形成消除浪費的動力。

管理工作中的“七種浪費”，要比豐田生產(chǎn)方式所指出的生產(chǎn)現(xiàn)場中的“七種浪費”嚴重得多，但是解決起來也困難得多。因為生產(chǎn)現(xiàn)場中的浪費大多數(shù)可以量化，然而管理工作大多為軟性指標，具有較大的彈性，要想進行量化和細化相對困難；而且大家司空見慣，即使上級要求，也是緊一陣后松一陣，容易形成反復(fù)，而如果不能對管理工作中的浪費形成共識，活動是很難持續(xù)有效地長期開展的。因此，我們必須對消除浪費活動的艱巨性和長期性要有清醒的認識。但是，管理工作中的浪費一旦在某種程度上被消除，則可能會出現(xiàn)幾何級數(shù)的放大效應(yīng)，因此，我們要鼓足勇氣，從消除點滴的管理浪費做起，向著徹底消除浪費的目標一步一步地走下去。

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