隨著社會(huì)的發(fā)展與醫(yī)學(xué)的進(jìn)步，管理已成為醫(yī)院發(fā)展的主題，而發(fā)展就需要有不斷的管理創(chuàng)新。觀念創(chuàng)新是創(chuàng)新的源泉，是一切創(chuàng)新的先導(dǎo)，是每個(gè)管理者都應(yīng)具備的。人們觀念的變化往往孕育著重大的創(chuàng)新機(jī)會(huì)。更新管理觀念，使其在管理思維中得到優(yōu)化、固化，是引領(lǐng)管理創(chuàng)新的必由之路。我院護(hù)理工作自2008 年以來(lái)，實(shí)施護(hù)理管理觀念的“五個(gè)轉(zhuǎn)變”，管理效能顯著提升。

　　“五個(gè)轉(zhuǎn)變”

　　1.1 實(shí)現(xiàn)由靜態(tài)管理到動(dòng)態(tài)管理的轉(zhuǎn)變

　　護(hù)理管理存在錯(cuò)綜復(fù)雜的現(xiàn)象。不用動(dòng)態(tài)的眼光去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、分析問(wèn)題、解決問(wèn)題，坐等問(wèn)題上門，缺乏主動(dòng)服務(wù)意識(shí)，僅依靠靜態(tài)管理難以及時(shí)發(fā)現(xiàn)臨床護(hù)理操作、服務(wù)規(guī)范、病情觀察等方面的問(wèn)題，從而不利于及時(shí)改進(jìn)和優(yōu)化控制流程。而對(duì)過(guò)程管理和控制的缺失，只注重“結(jié)果”的管理方法是片面的和不穩(wěn)定的，有可能導(dǎo)致管理失控。實(shí)施動(dòng)態(tài)管理，一是護(hù)理部每周二、四到科室跟早交班、小提問(wèn)、掃床、床旁交班、基礎(chǔ)護(hù)理、護(hù)理技術(shù)操作等，通過(guò)過(guò)程參與，能及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在問(wèn)題與缺陷，及時(shí)指導(dǎo)，可立即糾正改進(jìn)。若需要優(yōu)化流程或全院統(tǒng)一時(shí)，就召集護(hù)士長(zhǎng)會(huì)，經(jīng)討論后形成文件下發(fā)。如參加護(hù)士長(zhǎng)組織早交班，可觀察護(hù)士長(zhǎng)的組織能力、表達(dá)能力，護(hù)士?jī)x表著裝和精神面貌，護(hù)理文書記錄質(zhì)量等； 參加床旁交接班，可了解護(hù)士觀察病情、處理能力，交接班流程是否流暢、高效，護(hù)士長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的能力，基礎(chǔ)護(hù)理質(zhì)量等。如在參與交班發(fā)現(xiàn)ICU 護(hù)士交接班內(nèi)容繁瑣、程序混亂、內(nèi)容凌亂，導(dǎo)致有漏交接內(nèi)容，但交班時(shí)間卻又長(zhǎng)達(dá)1 h 余。針對(duì)此，護(hù)理部制定床旁交接班流程，進(jìn)一步規(guī)范和優(yōu)化流程，使護(hù)理工作更加高效。二是護(hù)士長(zhǎng)、總責(zé)護(hù)士每天與危重、一級(jí)護(hù)理患者三見面，了解掌握危重患者的病情變化、護(hù)理措施，宣教效果，心理狀況等，檢查督導(dǎo)護(hù)理措施的落實(shí)； 各班護(hù)士嚴(yán)格落實(shí)分級(jí)護(hù)理巡視制度； 責(zé)任護(hù)士則每天要對(duì)自己所管理患者鞏固健康宣教知識(shí)，按照護(hù)理程序不定時(shí)查房進(jìn)行責(zé)任管理。

　　1.2 實(shí)現(xiàn)由被動(dòng)管理到主動(dòng)管理的轉(zhuǎn)變

　　傳統(tǒng)管理以健全的規(guī)章制度為“綱”，護(hù)士需要認(rèn)真被動(dòng)執(zhí)行，成為機(jī)械護(hù)士，如此易弱化護(hù)士工作熱情，減弱執(zhí)行力度，降低管理效果。轉(zhuǎn)變到主動(dòng)管理，一是建立護(hù)理部、護(hù)士長(zhǎng)、總責(zé)護(hù)士三級(jí)質(zhì)量控制系統(tǒng)； 科室建立質(zhì)量控制小組，設(shè)置文書質(zhì)量控制組、消毒隔離質(zhì)控組等。根據(jù)護(hù)士的特點(diǎn)，編入科內(nèi)質(zhì)量控制組，使人人參與管理，人人成為管理者。二是建立質(zhì)量控制獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。鼓勵(lì)護(hù)士長(zhǎng)、護(hù)士積極主動(dòng)管理，倡導(dǎo)自主管理，不斷創(chuàng)新和優(yōu)化護(hù)理管理措施和服務(wù)內(nèi)涵。如護(hù)士及時(shí)發(fā)現(xiàn)病情變化或及時(shí)有效處置挽救了患者生命，杜絕醫(yī)療差錯(cuò)事故的發(fā)生，給予獎(jiǎng)勵(lì)護(hù)理管理分5 分，并直接與科室獎(jiǎng)金掛鉤。三是健全護(hù)士績(jī)效考核制度。把護(hù)士的德、才、能、績(jī)納入績(jī)效考核內(nèi)容中，實(shí)行每月量化考核、評(píng)價(jià)，并與獎(jiǎng)金掛鉤實(shí)施獎(jiǎng)懲。

　　1.3 實(shí)現(xiàn)由單向管理到互動(dòng)管理的轉(zhuǎn)變

　　轉(zhuǎn)變護(hù)理部垂直管理，不與其他部門相聯(lián)系的觀念。一是加強(qiáng)護(hù)理橫向與縱向的溝通與互動(dòng)。如后勤服務(wù)人員進(jìn)行禮儀培訓(xùn)時(shí)，護(hù)士可一同參加； 外出參觀發(fā)現(xiàn)他院的信息化建設(shè)的優(yōu)勢(shì)和新觀念時(shí)，就及時(shí)與相關(guān)部門建議； 由護(hù)理部每季組織2 ～ 3 個(gè)科室互動(dòng)交流或游戲，增進(jìn)護(hù)士彼此間感情，加深了解，加強(qiáng)業(yè)務(wù)技術(shù)交流，為建立和諧護(hù)理團(tuán)隊(duì)，提高全院護(hù)理管理效能奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。二是組織和參與護(hù)理病例討論。針對(duì)復(fù)雜病例，由護(hù)理部邀請(qǐng)專科主任或醫(yī)師、藥師及相關(guān)護(hù)士長(zhǎng)、護(hù)士參加討論。根據(jù)患者病情及護(hù)理難點(diǎn)，要求科內(nèi)組織病例討論，充分調(diào)動(dòng)和激發(fā)護(hù)士的學(xué)習(xí)熱情。三是成立護(hù)理會(huì)診專家組、技術(shù)指導(dǎo)組，通過(guò)?？茣?huì)診，技術(shù)指導(dǎo)，把時(shí)間、人力、物力資源充分利用起來(lái)，可以實(shí)現(xiàn)資源整合，資源共享。如PICC 專業(yè)護(hù)士可為他科提供技術(shù)服務(wù)； 壓瘡護(hù)理、管道護(hù)理等，都可以通過(guò)會(huì)診來(lái)強(qiáng)化和推動(dòng)科室護(hù)理水平，提高規(guī)范和專業(yè)度。

　　1.4 實(shí)現(xiàn)由強(qiáng)制性管理到疏導(dǎo)和啟發(fā)式管理的轉(zhuǎn)變

　　傳統(tǒng)的強(qiáng)制性管理在現(xiàn)階段已不合時(shí)宜，只有采取多樣化的管理方式，才能達(dá)到預(yù)期效果。一是把剛性管理與柔性管理有機(jī)的結(jié)合，通過(guò)疏導(dǎo)和啟發(fā)能更好地執(zhí)行規(guī)章制度和技術(shù)規(guī)范。實(shí)行賞識(shí)管理，營(yíng)造人文化管理氛圍，能動(dòng)地賞識(shí)別人，用賞識(shí)的手段去發(fā)現(xiàn)、喚醒、激勵(lì)護(hù)士身上隱藏著的巨大潛能。護(hù)士出現(xiàn)差錯(cuò)，通過(guò)啟發(fā)、教育幫助其分析認(rèn)識(shí)，尋找方法，積極控制。二是在全院營(yíng)造“非懲罰”性管理氛圍。如針對(duì)護(hù)士長(zhǎng)夜查房發(fā)現(xiàn)問(wèn)題采取不扣分的管理方法，只需要提醒，開出改進(jìn)通知單，督導(dǎo)措施的落實(shí)，避免了因夜查房之間產(chǎn)生的矛盾和畏難情緒； 主動(dòng)上報(bào)差錯(cuò)的科室，不扣分，不懲罰，及時(shí)糾正后，不影響評(píng)優(yōu)評(píng)獎(jiǎng)。三是在管理手段上，采取加分管理法。在管理手段上以正向激勵(lì)為主，遇到問(wèn)題可以進(jìn)行實(shí)地調(diào)查分析，不應(yīng)武斷處理，管理中對(duì)護(hù)士的尊重是至關(guān)重要的。如每季度評(píng)選優(yōu)秀護(hù)理組，并給予加分，使護(hù)士更加重視正向行為的重復(fù)，從而逐步減少負(fù)面行為的發(fā)生醫(yī)學(xué)教，育網(wǎng)|搜集整理。

　　1.5 實(shí)現(xiàn)由小質(zhì)量觀到大質(zhì)量觀的轉(zhuǎn)變

　　轉(zhuǎn)變護(hù)士傳統(tǒng)操作觀念及質(zhì)量觀念，護(hù)士不僅應(yīng)熟練、規(guī)范完成打針、發(fā)藥等操作治療，還應(yīng)把以人為本理念，細(xì)節(jié)服務(wù)融入其中，使患者能感受到專業(yè)服務(wù)的精氣神，有良好的心靈感受。一是在服務(wù)上要求護(hù)士淡妝上崗，規(guī)范著裝，禮貌用語(yǔ)，服務(wù)細(xì)化，操作人性化等，把“一切為了病人”的服務(wù)理念納入到患者的全程護(hù)理服務(wù)過(guò)程中。如術(shù)前術(shù)中健康宣教是否到位，出院指導(dǎo)是否有針對(duì)性，患者對(duì)護(hù)理全程是否滿意，操作是否熟練，減輕疼痛等。二是扎實(shí)做好病危、一級(jí)護(hù)理以及孤寡患者的基礎(chǔ)護(hù)理，通過(guò)體貼入微的基礎(chǔ)護(hù)理，拉近距離，密切護(hù)患關(guān)系。三是實(shí)行陪送檢查、導(dǎo)診服務(wù)。患者外出檢查由專職護(hù)士陪送檢查，以確保檢查過(guò)程中的安全，減少因患者不熟悉環(huán)境延誤檢查時(shí)間。

　　觀念的形成是一種文化與知識(shí)的積淀，對(duì)于管理者而言，應(yīng)著眼醫(yī)學(xué)發(fā)展前沿，不斷更新、轉(zhuǎn)變與社會(huì)發(fā)展，人們需求相適應(yīng)的管理觀念。2008 年以來(lái)，我院患者服務(wù)態(tài)度滿意率達(dá)98%，收到護(hù)理感謝信、表?yè)P(yáng)信100 余封，有8 人因堵漏醫(yī)療差錯(cuò)獲加分； 操作考核，理論考核達(dá)100% 通過(guò)。科室由2007 年1 個(gè)科增加到2009 年10 個(gè)科，有4 個(gè)科室獲評(píng)優(yōu)秀護(hù)理組。通過(guò)“五個(gè)轉(zhuǎn)變”在護(hù)理管理中的應(yīng)用，護(hù)士長(zhǎng)的科學(xué)管理、團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)、資源共享的意識(shí)明顯增強(qiáng)，管理能力與水平明顯提升，實(shí)現(xiàn)護(hù)理管理的科學(xué)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化和人文化。