為了提高醫(yī)療護(hù)理服務(wù)的效率和品質(zhì)，避免醫(yī)療資源浪費(fèi)，實現(xiàn)“以病人為中心”的醫(yī)院管理模式，我國學(xué)者也開始注重對醫(yī)院管理流程的研究，開始通過流程管理，使醫(yī)院過渡到以流程為中心的新型形態(tài)，實現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)營和管理方式的根本轉(zhuǎn)變，從而改善醫(yī)患關(guān)系，提高服務(wù)效率，改善服務(wù)質(zhì)量，降低服務(wù)成本。本文就流程管理在護(hù)理工作中的實施現(xiàn)狀綜述如下。

　　1流程管理的概念及類別

　　流程管理（processmanagement）是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化方法；是一種以顧客為導(dǎo)向，通過跨職能協(xié)作，不斷提高企業(yè)所有流程增值能力的系統(tǒng)化管理方法與技術(shù)。流程管理的核心是流程，流程管理的本質(zhì)就是構(gòu)造卓越的業(yè)務(wù)流程。流程管理可以包含以下3個層面：規(guī)范流程、優(yōu)化流程、再造流程。目前，有關(guān)于業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、再造的理論和技術(shù)一直在不斷的發(fā)展中，其中業(yè)務(wù)流程管理（businessprocessmanagement，BPM）是當(dāng)前最為先進(jìn)的業(yè)務(wù)流程管理技術(shù)。業(yè)務(wù)流程可劃分為核心流程和輔助流程，它具有目標(biāo)性、整體性、層次性、邏輯性、動態(tài)性等5大特點(diǎn)。在醫(yī)院管理流程中護(hù)理流程即屬醫(yī)療服務(wù)流程的范疇，也是核心流程。但是，由于護(hù)理學(xué)科的獨(dú)立性，護(hù)理工作可形成獨(dú)立的流程體系，可分為管理流程、服務(wù)流程、操作流程、保障流程。

　　2流程管理在國內(nèi)醫(yī)療機(jī)構(gòu)護(hù)理工作中的應(yīng)用

　　2.1提升患者滿意度和工作效率

　　楊鐵梅等通過優(yōu)化晨間護(hù)理流程，從用物及要求→問候觀察→宣教指導(dǎo)→檢查“三短九潔”情況→整頓病房，確保了晨間護(hù)理的質(zhì)量，體現(xiàn)了護(hù)士的主動服務(wù)意識。陳亞文等優(yōu)化了重癥監(jiān)護(hù)病房的接診流程，通過高年資與低年資護(hù)士相互分工配合，避免2個人同時準(zhǔn)備同一項操作或操作位置不夠合理，能減少高年資護(hù)士大包大攬的現(xiàn)象，也能減少低年資護(hù)士畏首畏尾的現(xiàn)象，接診時間比使用原有接診流程的平均接診時間節(jié)省了21.7%，接診人員比原來減少16.1%.艾紅珍規(guī)范了頸髓損傷患者轉(zhuǎn)運(yùn)流程，流程中明確規(guī)定各班職責(zé)及工作程序、標(biāo)準(zhǔn)。如轉(zhuǎn)運(yùn)前床位護(hù)士必須整體評估患者病情及充分準(zhǔn)備物品。患者評估主要分4個方面：呼吸系統(tǒng)情況、循環(huán)系統(tǒng)情況、患者全身導(dǎo)管情況、輸液情況。轉(zhuǎn)運(yùn)前呼吸系統(tǒng)準(zhǔn)備標(biāo)準(zhǔn)包括：呼吸道通暢、SaO2>90%、呼吸節(jié)律平穩(wěn)、呼吸道內(nèi)無分泌物或較少。床位護(hù)士在轉(zhuǎn)運(yùn)前必須采取一切護(hù)理措施達(dá)到此要求。為此護(hù)士在攜帶物品方面進(jìn)行了改良，由氧氣枕改為便攜式氧氣筒。所以并未發(fā)生轉(zhuǎn)運(yùn)后患者SaO2下降、呼吸困難現(xiàn)象，減少了意外事件發(fā)生，真正提高了護(hù)理質(zhì)量。

　　2.2降低護(hù)理風(fēng)險和效益成本

　　代小舟等運(yùn)用SixSigma管理的理念和方法提出了對職業(yè)陪護(hù)實行“四統(tǒng)一”管理的模式，即統(tǒng)一管理、統(tǒng)一培訓(xùn)、統(tǒng)一著裝、統(tǒng)一收費(fèi)價格，使職業(yè)陪護(hù)工作逐步規(guī)范化、正規(guī)化。許晨耘和符林秋應(yīng)用BPR理論對手術(shù)室服務(wù)流程進(jìn)行重新整合，將各項規(guī)章制度、管理理念、服務(wù)要求、工作程序分解細(xì)化，按時間先后順序制作為流程圖，并轉(zhuǎn)化為規(guī)范性的交流語言和表達(dá)方式。重組后患者的滿意率由原來的95.58%提高到98.82%，醫(yī)生滿意率由原來的95.20%提高到97.70%.姜華等對消毒供應(yīng)中心的回收、清洗、包裝、滅菌、發(fā)放流程進(jìn)行重組，各工作區(qū)均制定了合理、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范的工作流程。質(zhì)控護(hù)士按工作流程圖每天對本區(qū)各項工作進(jìn)行檢查、管理，發(fā)現(xiàn)問題隨時處理。各項工作均有人落實，且員工在工作過程中，條理清晰，提高了效率，降低了成本。陳萍和王月萍通過學(xué)習(xí)實踐，改變以往護(hù)士的機(jī)械性操作觀念，明確各班職責(zé)，完善并加強(qiáng)護(hù)理流程，確保門診患者輸液安全，減少護(hù)理差錯事故和糾紛的發(fā)生；既滿足了患者對輸液安全的需求，又提高了對護(hù)士們的信任度。某醫(yī)院對住院患者實施預(yù)防跌倒管理流程，包括全面評估、高危跌倒標(biāo)識醒目、對高危跌倒患者采取有效預(yù)防措施、加強(qiáng)對患者及家屬的健康教育、制訂住院患者應(yīng)急預(yù)案等措施，實施預(yù)防跌倒管理流程后住院患者跌倒率由3.80‰下降至0.15‰，患者滿意率由90.80%上升至98.10%，降低了護(hù)理風(fēng)險，提高了后勤保障能力。

　　2.3提升護(hù)理隊伍的整體素質(zhì)

　　廣西壯族自治區(qū)人民醫(yī)院為了提高護(hù)理科研水平，健全了“五級管理”（決策層→督導(dǎo)層→管理層→實施層→攻關(guān)層）的科研管理體系，制定并簡化申請流程，縮短審批時間，設(shè)立了護(hù)理科學(xué)基金，出臺了護(hù)理科研立項獎、護(hù)理科研課題完成獎等激勵措施，同時由護(hù)理部請有科研經(jīng)驗的專家對護(hù)理人員進(jìn)行專業(yè)的指導(dǎo)，增強(qiáng)了護(hù)理人員的科研能力，形成良好的科研氛圍，使得護(hù)理科研工作成績有顯著提高。羅輯將流程應(yīng)用于高等護(hù)理專業(yè)護(hù)生實習(xí)護(hù)理管理的帶教工作中，通過確立實習(xí)目標(biāo)，完成2周的護(hù)理管理實習(xí)。帶教流程制定為了解護(hù)士長日常工作→跟隨護(hù)士長日常工作→了解排班原則→進(jìn)入護(hù)理質(zhì)量管理教學(xué)階段→跟隨參與質(zhì)量監(jiān)控→完成一次管理教學(xué)任務(wù)，使廣大護(hù)理管理者和護(hù)理人員都不同程度地具備管理學(xué)知識，使護(hù)理管理從單純的經(jīng)驗管理走向科學(xué)管理的道路，在管理中遵循規(guī)律，發(fā)揮人力、物力等資源的最大優(yōu)勢。上海市第一人民醫(yī)院構(gòu)建培養(yǎng)護(hù)理管理人才的預(yù)測、規(guī)劃、投資、實施、評估、改進(jìn)的科學(xué)決策體系，使護(hù)理管理人才的培訓(xùn)、使用、研究和開發(fā)等成為系列的組織活動，從而建立一支與醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃相適應(yīng)的高質(zhì)量的護(hù)理管理干部隊伍，使醫(yī)院得到可持續(xù)發(fā)展。

　　在對持續(xù)護(hù)理質(zhì)量改進(jìn)的深刻理解的基礎(chǔ)上，可通過定期召開護(hù)理質(zhì)量討論會和科室安全形勢分析會、月質(zhì)量分析會，針對現(xiàn)存或潛在護(hù)理問題進(jìn)行分析、討論，制定措施，以消除隱患防止差錯事故發(fā)生。運(yùn)用醫(yī)院信息系統(tǒng)對醫(yī)院護(hù)理流程進(jìn)行優(yōu)化與改造，如護(hù)士長排班系統(tǒng)、電子政務(wù)系統(tǒng)、重癥監(jiān)護(hù)網(wǎng)電子病歷系統(tǒng)、護(hù)理網(wǎng)頁等，使護(hù)理工作更加方便快捷，遵循PDCA原理，推行五常法、品質(zhì)圈活動，實施零缺陷管理，使護(hù)理質(zhì)量管理始終處于一個良性的循環(huán)活動中。

　　3流程管理的評價指標(biāo)

　　3.1質(zhì)量指標(biāo)包括醫(yī)療服務(wù)流程本身的質(zhì)量和醫(yī)療服務(wù)流程所提供的服務(wù)質(zhì)量兩個方面。而評價流程管理質(zhì)量的指標(biāo)主要是指流程運(yùn)行中服務(wù)的品質(zhì)。

　　3.2效率指標(biāo)是醫(yī)院業(yè)務(wù)流程評價的重要指標(biāo)，直接表現(xiàn)為時間指標(biāo)。對于醫(yī)療服務(wù)流程的效率指標(biāo)可分為兩個方面：一是服務(wù)流程運(yùn)行時間，二是服務(wù)流程中等待處理的任務(wù)隊列長度。

　　3.3滿意度指標(biāo)醫(yī)療服務(wù)流程的顧客包括醫(yī)院內(nèi)部的員工和來醫(yī)院就診的患者。因而，滿意度的測評通常采用以下3個指標(biāo)來進(jìn)行評價：一是患者對服務(wù)流程改造的綜合滿意度；二是員工對服務(wù)流程改造的綜合滿意度；三是服務(wù)流程管理措施前后患者投訴率的變化。

　　3.4成本指標(biāo)對于具備良好的作業(yè)成本管理基礎(chǔ)的醫(yī)院來說，可以從流程成本、作業(yè)成本和資源成本來綜合分析業(yè)務(wù)過程的運(yùn)行成本。

　　4流程管理在護(hù)理工作中實施面臨的問題及對策

　　4.1缺乏醫(yī)院高層管理人員的支持與參與管理層對流程管理理念的認(rèn)識和支持是流程管理實施成敗的關(guān)鍵。由流程管理部門推動難以實現(xiàn)目標(biāo)，流程相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人和流程執(zhí)行者都應(yīng)該參與到流程管理之中，有利于貫徹流程改進(jìn)和優(yōu)化的思想。

　　4.2醫(yī)院組織和人員對改革的抗拒流程的變化可能會影響人員崗位的設(shè)立，加之醫(yī)護(hù)人員對流程認(rèn)知程度缺乏，易導(dǎo)致他們對改革產(chǎn)生抵抗和恐懼現(xiàn)象。流程改革的成與敗都取決于醫(yī)院組織內(nèi)部。因此，流程管理活動實施前需要加強(qiáng)流程管理理論的宣傳和學(xué)習(xí)，加深護(hù)理人員對流程的理解，并加強(qiáng)對護(hù)士的培訓(xùn)與考核，嚴(yán)格落實制定好的護(hù)理流程，避免流程流于形式，將“以病人為中心”落到實處。

　　4.3有待持續(xù)性改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)是流程管理的靈魂。醫(yī)學(xué)教，育網(wǎng)|搜集整理流程管理是為客戶（患者）需求而設(shè)計的，因而這種流程會隨著內(nèi)外環(huán)境的變化而被優(yōu)化，更強(qiáng)調(diào)流程管理是一種系統(tǒng)化的、持續(xù)的、不斷提升的過程。因此，必須在醫(yī)院內(nèi)創(chuàng)造一種改革文化氛圍，使流程改革活動能夠持續(xù)進(jìn)行下去。