“你有，我有，全都有啊，”《好漢歌》這句歌詞好像專門為眾多小型普藥企業(yè)而譜寫：從產(chǎn)品、價格到營銷模式……但企業(yè)要想脫穎而出，則必須做到“你有，我有，我還有”

案例提供：王進學(xué)

我國擁有4700多家藥品生產(chǎn)企業(yè)，其中年銷售收入不足5000萬元的企業(yè)占70%以上。多、小、散、低、同質(zhì)化競爭仍將是我國醫(yī)藥行業(yè)的長久之痛。那么，對于眾多的小型普藥企業(yè)而言，如何才能在慘烈的競爭中脫穎而出呢？

企業(yè)的基本競爭戰(zhàn)略有3種：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。企業(yè)必須從這三種戰(zhàn)略中選擇一種，作為其主導(dǎo)戰(zhàn)略。要么把成本控制到比競爭者更低的程度；要么在企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)中形成與眾不同的特色，讓顧客感覺到你提供了比其他競爭者更多的價值；要么企業(yè)致力于服務(wù)某一特定的市場細分、某一特定的產(chǎn)品種類或某一特定的地理范圍。

對于眾多的小型普藥企業(yè)而言，幾乎沒有什么成本優(yōu)勢，惟一可行的戰(zhàn)略是將差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略有機結(jié)合，集中資源與能力，在某一點上通過差異化競爭尋求突破，即：差異化聚焦戰(zhàn)略。

一般來說，競爭可以分為六個層面，從價格層面、質(zhì)量層面、功能層面、服務(wù)層面、技術(shù)層面，一直發(fā)展到品牌層面。對于中小醫(yī)藥企業(yè)而言，除部分企業(yè)已經(jīng)建立一定的品牌優(yōu)勢外，大家在價格、技術(shù)、質(zhì)量、功能層面上沒有什么明顯區(qū)別，剩下的只能拼服務(wù)。

在有限的資源和能力下，沒有多少優(yōu)勢的小企業(yè)，必須認真分析研究自身所處的競爭環(huán)境，充分研究競爭對手，同時，認真評估自己的資源和能力，集中優(yōu)勢兵力，找準一個突破口，殺出一條血路。也就是說，必須找出與他人不同的策略和方法，只有這樣，企業(yè)才能擺脫被動挨打的境地，領(lǐng)先他人一步，率先達到衣食無憂的“小康”階段。

【案例】

Z藥業(yè)建廠已經(jīng)50多年，以生產(chǎn)、銷售OTC中成藥為主，處方藥銷售依靠招商代理模式，市場基本上限于省內(nèi)。由于各種原因，企業(yè)在品牌建設(shè)、研發(fā)與技術(shù)、市場網(wǎng)絡(luò)、隊伍建設(shè)等方面一直沒有大的突破，企業(yè)規(guī)模長期徘徊在三、五千萬元。經(jīng)過仔細篩選，Z藥業(yè)發(fā)現(xiàn)治療結(jié)石的產(chǎn)品T生產(chǎn)廠家較少，具有一定的產(chǎn)品賣點：純中藥制劑，效果較好。同時具有一定的區(qū)域優(yōu)勢：雖然開發(fā)的醫(yī)院較少，但有幾家的科室主任認同度較高。此外，當(dāng)?shù)亟Y(jié)石病發(fā)病率較高，但還沒有出現(xiàn)突出的強勢品牌。因此，企業(yè)決定加大學(xué)術(shù)推廣力度，優(yōu)先做大產(chǎn)品T.

企業(yè)依托區(qū)域性專業(yè)學(xué)會的專家，與代理商密切配合，通過積極參加省級學(xué)術(shù)會議、醫(yī)院推廣會、科室會、臨床觀察、論文發(fā)表、專業(yè)雜志刊登廣告等形式，使原有醫(yī)院的銷量有了較大提高，并開發(fā)出一批較高質(zhì)量的醫(yī)院。目前產(chǎn)品T的銷量在省內(nèi)同類品種中名列前茅，由原來的2000多萬上升到近5000萬。

由于資源和能力的限制，招商代理模式是很多中小企業(yè)的無奈選擇。但大部分企業(yè)除了拼價格外，忽視了代理商管理、學(xué)術(shù)推廣等其他市場管理的策略與方法。而事實證明，單純拼價格鮮有成功者。Z企業(yè)通過加強學(xué)術(shù)推廣，不但密切了與代理商的合作關(guān)系，還大大提高了市場占有率。

Z藥業(yè)的成功之處，就是將差異化戰(zhàn)略（營銷模式由簡單的招商代理增加學(xué)術(shù)推廣、公共關(guān)系，實際上屬于服務(wù)差異化戰(zhàn)略）和集中化戰(zhàn)略（集中資源于一個產(chǎn)品、一種策略和一個區(qū)域性市場，是產(chǎn)品集中化戰(zhàn)略、地區(qū)集中化戰(zhàn)略，外加策略集中化戰(zhàn)略）有機結(jié)合，即差異化聚集戰(zhàn)略。

【點評】

“點突破”的威力

季偉（上海柏青傳播機構(gòu)運營總監(jiān)）

Z藥業(yè)的情況具有廣泛意義。和它一樣，眾多制藥企業(yè)面臨著如下無法突破的現(xiàn)狀：營銷模式上已經(jīng)習(xí)慣了代理制，渠道控制上顯出乏力；品種上面臨著同質(zhì)化問題，缺少特色；整體實力上，無法快速形成全國性的營銷系統(tǒng)。

而從企業(yè)長遠發(fā)展的角度看，企業(yè)又必須走出這種格局，以增強企業(yè)的綜合競爭力。否則，在全國性品牌和區(qū)域性品牌的合力絞殺下，企業(yè)不可能偏安一隅，只會被無情地絞殺。

怎么辦？這是眾多有雄心、有抱負的企業(yè)家們迫切需要解答的問題。尤其在部分產(chǎn)品進入“基本藥物目錄”、“國家醫(yī)保”或部分“省醫(yī)保”后，這種希冀營銷突圍、快速發(fā)展的美好愿望，便在內(nèi)心不可遏制地“心生呼嘯”。

Z企業(yè)的解決策略，是一種相對理想和穩(wěn)妥的方式。聚焦競爭少、有賣點、區(qū)域市場容量較大、有一定終端資源的產(chǎn)品T，然后按照處方藥的學(xué)術(shù)推廣常規(guī)方式，在終端的廣度上做開發(fā)，在深度上促進上量，獲得了顯著的市場業(yè)績。

從市場競爭的角度看，這是一劑眾多制藥企業(yè)普適性的營銷突圍“藥方”。這種策略可以概括為“點突破”式的聚焦策略，通過主動改變營銷資源的投入方向，在產(chǎn)品、市場上集中兵力，形成局部競爭優(yōu)勢，同時能輕裝上陣發(fā)揮速度優(yōu)勢，快速獲得品牌和銷量的提升，進而改變企業(yè)的生存方式和發(fā)展模式。

我們知道，大企業(yè)有規(guī)模優(yōu)勢，但大象鼻子怕鉆，這為“點突破”策略的勝利提供了基礎(chǔ)。對于發(fā)展型企業(yè)，只有聚焦，才能讓企業(yè)不斷抓住屬于自己的機會，產(chǎn)生累積效應(yīng)。把最初的優(yōu)勢保持并不斷擴大，讓企業(yè)的未來獲得保障。

聚焦單個產(chǎn)品，以形成帶動渠道、拉動終端、提升市場和銷售系統(tǒng)的根本性武器；聚焦少數(shù)市場，以形成根據(jù)地市場，探索經(jīng)驗，為更大范圍地作戰(zhàn)建立大后方。這是一種簡單、有效、常識性的營銷方式，但要獲取成功，仍需要把每一環(huán)節(jié)做透。

在產(chǎn)品一端。其一，必須選對產(chǎn)品。選擇產(chǎn)品就是選擇一種命運。產(chǎn)品選不好，吃力不討好。在品種選擇上，核心是要考量市場容量、成熟度、集中度、競爭品牌、細分機會、產(chǎn)品競爭力和政策性身份等指標。Z藥企的產(chǎn)品T，就是一個典型的縫隙市場選擇。如果這是一個心內(nèi)科中藥，其市場操作恐怕是很難獲得類似業(yè)績的。其二，在品牌規(guī)劃上，要搶位。發(fā)現(xiàn)和搶占市場空白概念，快速占有。產(chǎn)品的定位或概念必須單一、銳利，打造品牌知名度和概念接受度，先進入心智，再考慮忠誠。這對于處方藥營銷來說，是套路化模式，但關(guān)鍵是品質(zhì)性提升和執(zhí)行上的精益化。

在市場一端。其一，在市場上要聚焦，集中銷售資源和有限資金，人員配置、資金支持、物力支持和市場深度研究與推進上要跟進，打殲滅戰(zhàn)。一個樸素的真理是：貪多嚼不爛。擁有一個市場70%的份額比擁有7個市場各10%的份額強得多。減少以前廣種薄收的方式為深耕細作。善于根據(jù)區(qū)域差異，量身定做推廣模式。先“做一條小池塘里的大魚”，再逐步穩(wěn)健地延伸、拓展到其他細分部分。其二，要重視區(qū)域市場的資源整合。包括行業(yè)行政部門、分銷商、終端醫(yī)生資源，深度開發(fā)地方市場，依照品種特點，向所在區(qū)域的醫(yī)院、藥店或第三終端延伸。不斷鞏固自身的區(qū)域競爭優(yōu)勢。

千萬別小看這種看似游擊戰(zhàn)的策略，很多大品牌是從打游擊戰(zhàn)慢慢壯大起來的。舉個行業(yè)外的例子“立白”。最初其創(chuàng)始人陳凱旋在粵東做洗衣粉經(jīng)銷商，1991年他才以O(shè)EM形式創(chuàng)立了立白品牌。為規(guī)避汰漬與碧浪，陳凱旋避開大城市，主攻農(nóng)村市場。陳凱旋首先把家鄉(xiāng)普寧縣建成樣板市場，以此吸引周邊經(jīng)銷商加入，4年后就占領(lǐng)了潮汕地區(qū)。1996年，立白開始在廣東擴大銷售區(qū)域，主打外資品牌無暇顧及的中高檔空白市場，并以此為據(jù)點殺出廣東省外，成為全國知名品牌。